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尤其是产销规模的迅扩张，显得公司的制度和人障来滞后。
旭日升在渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是么职位，都无一外地从冀州派遣本地人马，仗父子兵，上阵亲兄弟，家族制是中国的特，同籍、同姓、同学、同族等诸多特征皆可以构建出一个个关系网。
但是相应的制度规范却没有建立起来总部与网点之间只有激烈机制，而没有相应的约束机制。
发挥作用的激励机制也存在较为明显的缺陷，它主要是按照款的多少来评定工作考核的管理想，对于市场通路的精细化建设，没有给予足够重视。
甚有传言，旭日原来有很多从冀州出来的业务员，为了配合考核，私下和经销达成头的’君子协定’，只要你答应我的款要求，我就可以答应你的返利条件，而我还可以从公司给你要政策，甚还可以让你卖工的产品。
这种四处漏风的考评机制，让很多分公司的经理、业务员本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销包的酒店，除了催款和不可能实现的大胆承诺外，就是和经销一起欺骗企业。
当然，面对内外困的局面，旭日也并坐以待毙，反而是开始给大术，开始大刀阔斧的革起来。
第一自然是给企业高层大换血，毕竟高层永远是火车头。
旭日的本意是将原有的粗、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。
说，旭日当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品发方面的少壮派高，其中的营销副总还是曾经可可乐中国公司的销售主管。
第二是把1000多原来在一线的销售人员排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。总部建立