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在20纪90年代的中国饮料发展上，‘旭日升’是不可或缺的一页。1993年始，一个以供销社为家底、3000万投资起家的旭日通过短短年的发展，成了一个销售额高达30亿的饮料巨头。
创业初，旭日派出了上冀州的员工，奔赴全国29个、市、自治区的各大城市，通过地毯式点，密型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的批发和零售，形成一种遍地开的‘旭日升’营销网络，一夜之间，独占了中国茶饮料市场鳌头。
1995年，旭日升冰茶销量达到5000万。1996年，这个数值陡然升5个亿，翻了十倍。
在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额甚达到了30亿。
然而，巅峰一过，旭日升迅下坡路。
陆坤在把黄明博发后，自个儿靠在椅子上，么也不多，偶尔抿茶，脑子里忆着关于旭日升的情形、茶饮料行业的发展脉络。
旭日升的巨大成功引来了众多竞争对的跟风。
在康师傅、统一、可可乐、哇哈哈等一群‘冰红茶’、‘冰绿茶’的围追堵截中，‘冰茶’的独家生意很快就对模仿，旭日升创出来的概念日渐稀释、弱化。
陆坤也在自我警醒、他下的香飘飘公司，也有不少‘模仿者’，要长久的优势，必继续化‘香飘飘’=杯装奶茶的概念。
旭日升98年到巅峰之后，迅转入下坡路，到2001年的时候，市场份额甚跌30，市场销售额也从最高峰时的30亿降到20亿。
这是前盲扩张埋下来的祸患。
高发展时这些祸患掩盖住，但当产品入者的优势逐渐弱化，甚荡然无存的时候，管理上的问题也随之暴露。